Interview : 2 auteurs et spécialistes de communautés de pratique

Récemment paraissait dans la revue Gestion de HEC Montréal un magazine complet sur les communautés de pratique.

Les articles traitaient des sujets variés tels que les communautés de pratiques interorganisationnelles, les modes d’animation, le partage des rôles et responsabilités entre les membres, etc. Deux auteurs d’articles, MM. Francis Gosselin et Patrice Létourneau ont accepté de répondre à quelques questions posées par Atelya afin de démystifier certains concepts et résumer leurs positions exprimées dans le dossier Gestion - Hiver 2011.

Question 1. Parlez-nous de l’interaction des différents rôles à l’intérieur d’une communauté ? Quel est le lien entre ces rôles et les positions hiérarchiques des individus qui les occupent ?

PL : Tout d’abord, il faut bien faire la part des choses entre hiérarchie et communautés. Il n’existe pas de rôle hiérarchique au sein d’une communauté, mais plutôt des rôles d’influence basés sur un leadership « mérité » vs « octroyé » par un titre. Bien que dans les communautés pilotées, il importe d’avoir un animateur actif, l’auto-régulation de la communauté est essentielle à son développement et la désignation de « positions » représente un risque de voir la communauté se dénaturer, comme la transformation en groupe projet par exemple.

FG : Les liens qui unissent les individus à l’intérieur d’une communauté ne sont pas prédéterminés : contrairement à une logique hiérarchique, voire hétérarchique, qui ferait intervenir des postes clés nécessaires à l’évolution du groupe, la communauté fonde elle-même les pouvoirs et contre-pouvoirs qui ensemble construisent les significations et les artéfacts qui la définissent. Bien entendu, il est toujours nécessaire que la communauté trouve validation par sa confrontation avec une extériorité : dès lors, un « parrain », véritable « boundary-spanner » au sens de Cohen et Levinthal, pourra venir donner cette caution externe et contribuer des ressources. L’animation peut être le fait d’une ou plusieurs personnes, voire de tous lorsque la communauté est restreinte et que tous les membres sont passionnés dans des proportions similaires.

Question 2. Comment la direction peut-elle répondre au paradoxe engendré par l’émergence – voire la mise en place – d’une communauté pilotée?

PL : Selon moi, il s’agit d’un mix sain entre l’apport de ressources et le suivi des résultats. La communauté doit posséder des ressources (c.-à-d. temps alloué pour les activités de la communauté, ressources financières pour des déplacements ou la participation à des séminaires, ressources techniques sous la forme d’outils de collaboration, etc.) mais également inscrire ses activités dans les grandes stratégies de l’organisation. Bien qu’elles soient en dehors des lignes hiérarchiques, si les communautés n’ont pas de liens avec les objectifs d’affaires de l’entreprise, elles n’ont plus de raison d’exister à l’intérieur des frontières professionnelles de l’organisation, ni de solliciter des ressources.

FG : La communauté échappe en partie à ces logiques : les mécanismes de socialisation, de capitalisation, de transfert et de renouvellement qui font sa force ne doivent pas être conçues comme des étapes successives et distinctes : elles interviennent simultanément, si bien qu’une décision de capitalisation, par exemple, est souvent prise par la socialisation, voire pour la socialisation, et échappe en partie aux logiques optimisatrices qui dominent la pensée managériale classique.

Question 3. Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre pour piloter avec succès une communauté interorganisationnelle? En quoi ces stratégies diffèrent-elles du pilotage d’une communauté intraorganisationnelle?

PL : Le système de gouvernance m’apparaît encore plus important au sein d’une communauté interorganisationnelle de par le fait que les forces d’auto-régulation internes ne peuvent se baser sur une culture organisationnelle unique. Également, les résultats de la communauté doivent satisfaire l’ensemble des organisations et des membres qui en font parti au risque de voir la communauté se dissiper. Il apparaît encore plus primordial pour ce type de communautés d’avoir une relation de confiance entre les membres et de répondre à un réel besoin de partager des connaissances sur un sujet donné.

FG : C’est à la frontière des organisations et des communautés que s’édifie la connaissance véritablement nouvelle, radicalement innovatrice. L’opposition entre ces deux modes – le confort du monopole bénéficiant de rentes monopolistiques et l’innovation nécessitant la mise sur pied de flux constants de connaissances (externalisées et internalisées) – fait entrevoir des différences significatives dans le pilotage des communautés de ces deux types. Pour de plus petites organisations, ou encore pour des organisations cherchant véritablement à prendre racine au sein de l’écologie de marché où ils évoluent et à rendre durable l’avantage stratégique qu’elles tirent de l’innovation à long terme, le paradigme des modes d’innovation ouverts convient davantage.

Question 4. Selon vous, dans quel contexte les communautés de pratique interorganisationnelles sont-elles viables? Ces communautés et les relations qu’elles impliquent ne sont-elles pas une forme de cannibalisation pour l’entreprise étendue?

PL : Au contraire, les communautés interorganisationelles agissent comme un tissu social et informel qui peut faciliter le concept d’entreprise étendu. Elles peuvent être un premier pas, par exemple, vers un resserrement des relations entre un donneur d’ordre du secteur manufacturier et ses fournisseurs. D'ailleurs, les réseaux informels d’une industrie donnée peuvent mener à la création de communautés interorganisationnelles.

FG : Les communautés de pratique interorganisationnelles sont à la base de toute forme moderne d’interaction avec le milieu. Les acteurs qui, ensemble, forment une organisation ne limitent pas leur composition identitaire à ce seul attribut : ils sont également acteurs d’autres cercles, socioprofessionnels, familiaux, médiatiques, où ils interagissent constamment avec ce qui se situe à l’extérieur de l’organisation.

Question 5. Est-ce que les communautés interorganisationnelles ont un rôle à jouer dans les processus d’innovation?

PL : Certainement ! Elles facilitent l’amalgame de connaissance tacite et permettent la création de réseaux de flux d’information informels qui sont souvent essentiels à l’émergence de l’innovation mais également sa valorisation.

FG : On voudrait croire qu’une telle question est rhétorique : un processus d’innovation durable est-il même envisageable en vase clos? Peut-on se représenter un innovateur sur une île déserte ? Comment ainsi peut-on imaginer un processus d’innovation qui soit uniquement centré vers l’interne, coupé du reste de l’univers, promouvant des idées convergentes dans un esprit de rationalisation. C’est là l’antithèse d’un système d’innovation durable : si cela peut mener à certaines densifications cognitives temporaires, à certains produits bénéficiant de la protection monopolistique du brevet, c’est un système qui, à terme, est nécessairement voué à l’échec.

Question 6. Selon vous, les communautés de pratiques peuvent-elles être des moteurs d’innovations dans les secteurs publics et privés ?

PL : Leur apport dans le secteur privé est indéniable comme dans le cas très connu de la Silicon Valley ou du cluster de Paris-Saclay. Dans le secteur public, on voit des projets émerger avec plus ou moins de succès. Un bel exemple de succès est "ibridgenetwork" qui regroupe 123 organisations sur une plateforme d’échanges communautaires et qui, si on en croit leur site web, a permis de faire émerger plus de 13 000 projets d’innovation.
FG : Envisager l’apprentissage, la construction de connaissance et, accessoirement, l’innovation, comme étant des phénomènes qui puissent même être envisagés sans les communautés de pratique relève selon moi d’une mauvaise interprétation de la signification de ce terme.

Question 7. Quel est le rôle des technologies dans le pilotage des communautés de pratique intra et interorganisationnelles? Ces technologies sont-elles nécessaires à la mise en place et au maintien des communautés?

PL : La technologie n’est pas nécessaire, mais elle permet de faciliter les échanges et le contact entre les membres. La technologie ne permet surtout pas de créer des communautés autour d’un centre d’intérêt mais elle agit en support.

FG : Les technologies de l’information et de la communication permettent évidemment d’accélérer la mise en relation et le partage entre des individus qui se connaissent (courriel, Facebook) ou non (Twitter, flux RSS, etc.). Elles sont utiles, mais non nécessaires, au développement de l’intelligence collective. Un article passionnant, paru sur le site owni, fait d’ailleurs l’analyse (bien que relativement imprécise) des multiples déclinaisons de cette intelligence collective non virtuelle.

Les technologies ne sont donc pas nécessaires au maintien des communautés, un constat qui est particulièrement évident si l’on considère la grande pluralité des formes que peuvent prendre ces groupes d’individus et les lieux qui peuvent permettre de les faire exister dans le temps.

Question 8. Enfin, vous parlez des différentes phases d’évolution d’une communauté, qu’en est-il de sa terminaison? Est-ce qu’une communauté, tout comme un projet, peut être limitée de façon temporelle?

PL : Tout à fait, les communautés sont des entités « organiques », c’est-à-dire qu’elles ont une durée de vie variable en fonction de l’intérêt et de l’implication des membres. Cela dit, les communautés peuvent fluctuer entre différents stades au cours de leur vie. Il faut préciser qu’elles doivent apporter une valeur aux membres qui la constituent et justifier leur investissement en temps et en efforts. Le jour où ces conditions disparaissent, la communauté est appelée à mourir d’elle-même.
FG : Les communautés, au contraire des organisations modernes, n’ont pas la prétention d’être intemporelles. Ainsi, en l’absence de statuts formels (qui devrait permettre de statuer, par exemple, que la structure est instituée « pour une durée illimitée »), la communauté, même lorsqu’elle est proclamée par la structure hiérarchique, finit toujours par émerger en quelque sorte (sans quoi elle ne se distingue jamais du groupe projet, qui suppose des relations uniquement instrumentales entre les individus). Elles peuvent donc disparaître sans laisser de traces, ou s’arrêter en cours de route, pour des raisons qui relèvent des différents niveaux d’investissement de l’un et l’autre de ses membres.

Auteur : Luc Lespérance, ATELYA