Développer la conduite du changement dans vos contextes 2.0
Notre posture
Votre organisation s’interroge quant au déploiement de solutions 2.0 ou anticipe leur mise en œuvre ? Dans un tel contexte, les dispositifs managériaux d’une part et les outils technologiques d’autre part occupent une place majeure au sein de vos réflexions.
En combinant ces deux niveaux d’analyse, pour faciliter l’atteinte de vos objectifs, sécuriser l’approche, de même qu’imaginer la mise en place de solutions innovantes, il est essentiel de concevoir une démarche de conduite du changement particulière orientée 2.0…
En suivant les travaux d’Huysman et Wulf, les questions qui se posent alors sont les suivantes :
- Comment motiver les collaborateurs à se servir des dispositifs et outils ?
- Quelles sont les opportunités de partage qui s'offrent aux individus ?
- Quelles sont les capacités nécessaires pour cela et que permettent ou doivent permettre de faire les outils ?
- Comment anticiper les nouveaux usages induits ?
- Comment s’appuyer sur des expériences en place, des réseaux informels ?
- Comment trouver des sponsors internes variés, réels ambassadeurs de vos dispositifs à venir ?
- Quels sont les mécanismes d'incitation mis en place par la hiérarchie pour favoriser des terreaux fertiles et la pratique des usages et outils ?
- Comment l’utilisation de ces outils doit-elle être valorisée ?
- Comment adapter vos principes de communication interne ?
- Comment anticiper les impacts pour la direction des ressources humaines (évaluation annuelle, charte d’utilisation, etc.) ?
Enjeux
Un double enjeu en termes de changement : le développement d’un capital social ; le développement d’un nouvel écosystème digital.
Traditionnellement les structures divisionnelles parient sur le développement du capital tangible et de sa performance. Ce capital est étroitement lié aux patrimoines industriels, techniques mais aussi à certain nombre de processus et process. Notre conviction est que la performance de l’entreprise repose sur un mix. Il s’agit pour le management de l’entreprise d’articuler les deux formes de capital tangible et intangible. Dans ce cadre, le capital social détient une place centrale.
L'économie fondée sur la connaissance met de manière croissante en évidence l'importance spécifique de ce que les auteurs ont nommé le capital social permettant aux individus ou aux firmes d'interagir, d'échanger leur savoir, et de conduire avec facilité et à un coût raisonnable d'autres transactions stratégiques.
Le capital social joue un rôle essentiel dans une économie apprenante puisqu'un processus d'apprentissage efficace suppose que les collaborateurs enrichissent mutuellement leurs connaissances à travers des interactions dans lesquelles le respect mutuel et la confiance sont des éléments cruciaux.
Si ces éléments font défaut, l'apprentissage sera insuffisant et le capital intellectuel pourrait commencer à s'éroder. L’intégration d’usages 2.0 doit prendre en compte de tels enjeux…
La reconnaissance du rôle du capital social comme facteur déterminant de la création de valeur et de richesse au sein des entreprises fait référence à la valeur collective de toutes les normes et relations sociales permettant la coordination d'actions en vue d'atteindre des objectifs communs.
Le capital social est généralement défini comme l'« ensemble des relations, des réseaux et des normes qui facilitent l'action collective ». C'est ainsi une notion proche de celles de cohésion sociale et de capital humain.
A l'époque où de nombreuses entreprises s'interrogent sur les réseaux sociaux, sur la volonté de créer des identités collectives, ... il faut penser COLLABORATION ; il faut penser CAPITAL SOCIAL de l'entreprise... Il faut donc penser 2.0…
Ces éléments représentent un défi pour l’entreprise divisionnelle et collaborative en matière d’innovations managériales, de terreaux fertiles à développer, etc.
Le synoptique ci-après détaille cette dimension.
En parallèle, les démarches de conduite du changement doivent prendre en compte d’autres dimensions, comme l’environnement de travail digital de leurs collaborateurs…
En effet, avec l’essor de l’Internet depuis le milieu des années 90, de nouvelles formes d’intermédiation interne et externe aux organisations1 ont vu le jour. L’organisation doit être en mesure de disposer d’un système d’information métier et support performants, de nouvelles formes de services numériques concourant tant à l’amélioration de l’intelligence collective, au partage d’informations et de connaissances qu’à la collaboration.
Ce nouvel ensemble forme un écosystème digital à la fois centré sur l’organisation et ouvert sur son environnement2. Une nouvelle réalité augmentée s’offre donc aux décideurs, collaborateurs et partenaires de l’entreprise.
Il n’est pas sans impliquer des ruptures (contournement de la hiérarchie, frontières internes et externes perméables, pertes de pouvoir), des changements (l’individu voire des communautés d’individus deviennent acteurs, collaborent virtuellement, etc.) et de nouvelles définitions (quels accès pour quelles typologies de fonctions, d’activités, etc.).
L’écosystème digital ne peut donc être écarté par le management de grandes organisations car il est au cœur des pratiques managériales et de travail. Il est, par ailleurs, directement influencé par les usages privés et professionnels provenant de l’Internet.
La multiplicité des services dématérialisés combinée à la variété des sources d’informations et de connaissances sont devenues pour de nombreuses organisations une réelle préoccupation3 et un enjeu réel en termes de conduite du changement et au-delà en termes de transformation.
Celles-ci sont donc face à un enjeu majeur et dual : réussir à concevoir des interfaces performantes et profilées pour leurs collaborateurs tout en leur mettant à disposition des solutions collaboratives variées au service du management de projet, d’appels à l’innovation interne, aux pratiques communautaires et transversales, etc. Ces derniers usages sont autant de vecteurs de développement du capital humain et du capital social de l’entreprise considérée.
Valeur apportée par VOIRIN Consultants
Les démarches d’accompagnement orientées « conduite du changement et 2.0 » sont plurielles.
Nous proposons ci-après quelques principes…
- Immersion dans votre programme ou projet lié aux usages 2.0 (Intranet 2.0, RSE, travail collaboratif),
- Conception d’une gouvernance projet « changement 2.0 » avec comité, feuille de route et notre méthode spécifique fondée sur des arbres « Ishikawa »,
- Réflexion autour de la mise en œuvre de communautés de référents,
- Conception de maquettes en ligne permettant d’analyser et développer les usages en amont de phases de spécifications fonctionnelles avec des objectifs de "bac à sable"…
- Réflexion autour de dispositifs et plans de communication interne,
- Anticipation des enjeux d’ingénierie pédagogique et conception de nouveaux produits : serious game ; LMS ; …
- Anticipation des enjeux de gouvernance d’usages et de solutions 2.0,
- Mise en œuvre de plateformes d’aide à la créativité, aux suggestions en ligne et animation de celles-ci afin de suivre les changements,
- Mise en œuvre d’un baromètre « Organisation x.0 » (Etes-vous 0.1, 0.2, 1.0, 2.0 ?).
- …
Thématiques associées
Plusieurs thématiques complémentaires peuvent être liées aux démarches dynamiques de changement en environnement 2.0 :
- Le développement de l’intelligence collective dans votre organisation
- Le développement d’usages et de solutions technologiques autour de l’entreprise 2.0 ou de Portail Intranet 2.0,
- Le développement de dispositifs communautaires et collaboratifs,
- Le développement de réseaux sociaux d’entreprise,
- Le développement de démarche de management de l’information.
Vous pouvez aussi découvrir le livre blanc « Intranet 2.0 et conduite du changement » avec le retour d’expériences français de la Direction Générale de l’Aviation Civile.
Pour plus d'informations sur notre offre de services, contactez Alexia MARJOLET - 01 70 61 11 70 (France) ou Patrice LETOURNEAU (Amérique du Nord).
1Voir à ce sujet: G. HAMEL, The Future Of Management, Harvard Business School Press, 2008.
2Voir à ce sujet: N. CARR, The Big Switch – Rewiring the World, from Edisson to Google, W. W. Norton & Co, NY, 2008.
3S’entourant de sociologues et d’experts de quatre sociétés d’études et de conseil – Eranos, AddedValue, l’Ifop et BearingPoint, Microsoft a présenté le 2 novembre 2009 les résultats de l’enquête « Référence des usages des technologies de l’information au travail en France ». Les résultats quant à la répartition du temps d’un employé moyen en entreprise sont les suivants : 1H20 par jour est passée en communication (32% d’un tel temps passé à des tâches reliées à la communication est utilisé pour le partage d’information ; l’Intranet permet donc un partage plus efficace et forme un potentiel de gain en temps) ; 30 mns par jour pour la gestion du temps (agenda partagé, coordination de tâches) ; plus de 2H40 par jour sur le travail sur contenu (31% d’un tel temps passé à des tâches reliées au contenu est utilisé pour de la recherche).
