Management de l’attention et QVCT : un enjeu de santé cognitive

La montée en puissance de la QVCT et des nouveaux modes de management

Depuis une quinzaine d’années, la santé au travail est passée d’une approche centrée sur la qualité de vie au travail (QVT) à une conception plus large intégrant les conditions de travail (QVCT) « de manière à (ré)-inscrire le travail au cœur des démarches de prévention » (Stimec et al., 2024, p.8). Cette transformation s’inscrit dans l’émergence de nouveaux modes de management et d’organisation (NMMO) qui cherchent à s’affranchir du modèle « mécaniste » taylorien, basé sur la division stricte des tâches, au profit de l’autonomie et de la responsabilisation (Canivenc, 2022).

Les intentions derrière ces évolutions sont positivement partagées par les dirigeants et les organisations. Il s’agit d’améliorer le bien-être des salariés, de renforcer l’attractivité des entreprises dans un environnement instable et de garantir un engagement durable. Pour y parvenir, les organisations ont multiplié les dispositifs présentés comme des leviers de progrès. Le télétravail s’est généralisé, les open spaces ou flex offices ont redéfini l’espace, et les outils numériques collaboratifs sont devenus le support quasi exclusif de l’activité.

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Le paradoxe : des dispositifs pensés pour le bien-être… qui fragmentent l’attention

Des dispositifs QVCT qui modifient profondément les conditions de travail

Le paradoxe vient du fait que ces facteurs de bien-être modifient profondément l’environnement professionnel. L’open space, censé favoriser la collaboration, expose en réalité les salariés à des stimulations sonores et des interruptions permanentes. Le télétravail, s’il réduit les temps de trajet et offre une plus grande flexibilité, accentue la porosité entre vie professionnelle et personnelle.

Ces transformations des modes d’organisation ne sont pas sans effet sur les pratiques de connexion et les attentes implicites de disponibilité. En effet, les données montrent que 46 % des week-ends des dirigeants sont « reconnectés » et que 14 % des emails des collaborateurs sont envoyés en dehors des horaires classiques (OICN, 2025, p.18).

Enfin, les outils numériques, en créant un « mille-feuille communicationnel », multiplient les sollicitations synchrones et asynchrones, obligeant à une veille constante (OICN, 2025, p.25). En effet, cette multiplication des outils et canaux de communication (emails, messageries instantanées, visioconférences, intranets…), sans hiérarchisation explicite, expose ainsi les salariés à attention permanente et à des sollicitations constantes.

La réalité quotidienne du travail numérique

Le contexte professionnel actuel se caractérise par une culture de l’urgence et une disponibilité quasi constante, alimentées par la multiplication des flux numériques. Cette surcharge informationnelle, également appelée « infobésité », installe un sentiment d’urgence permanent qui pousse à répondre toujours plus vite, souvent indépendamment du degré réel de priorité. À titre d’illustration, plus de 50 % des courriels reçoivent une réponse en moins d’une heure (OICN, 2025, p.10), révélant une norme implicite d’hyper‑réactivité. Si cette réactivité est parfois nécessaire à l’exercice même du travail, sa généralisation transforme l’exception en règle.

Cette généralisation crée évidement des effets sur la santé cognitive. Le syndrome de saturation cognitive (cognitive overload syndrome ; COS) apparaît lorsque l’individu reçoit plus d’informations qu’il ne peut en traiter. Bien qu’il ne s’agisse pas d’un trouble médical officiellement reconnu, il correspond à une réalité psychologique et neurobiologique marquée par une surcharge mentale. Cette saturation résulte le plus souvent d’une exposition excessive à des informations, des tâches ou des stimuli simultanés, qui dépassent les capacités cognitives de l’individu. Elle se traduit notamment par des difficultés de concentration, des troubles de la mémoire, une baisse de la qualité de la réflexion, et des difficultés à prendre des décisions.

Dans ce contexte, le multitâche est souvent mobilisé comme une stratégie d’adaptation, alors même qu’il repose sur une illusion erronée, puisque seulement 2,5 % des individus disposeraient réellement de cette capacité (Sauvajol-Rialland, 2014). La saturation cognitive est donc un phénomène avéré pour la plupart des personnes, car plutôt que de compenser la surcharge, le multitâche l’aggrave, accélérant la dispersion de l’attention. Ce phénomène devient pourtant « banal » dans le monde de travail contemporain, même si les conséquences sur la performance et la santé mentale sont prouvées.

Cette surcharge est aussi renforcée par la fréquence des interruptions. En effet, le coût des interruptions représenteraient près de 28 % du temps professionnel, car il faut 10 à 20 fois plus de temps pour retrouver sa concentration après une distraction telle que la simple consultation de la messagerie électronique (Sauvajol-Rialland, 2014, p.114). In fine, cette fragmentation épuise les ressources attentionnelles, qui sont par nature limitées et épuisables (Castillo Pimentel, 2022).

Ainsi, au nom de la flexibilité et de l’autonomie, on installe une norme d’hyper-réactivité qui fragmente l’attention et conduit à une fatigue cognitive chronique.

Une mise en tension, pas une remise en cause de la QVCT

Il ne s’agit pas de rejeter les principes de la QVCT, mais de porter une lecture plus fine sur leurs effets réels. Une confusion s’est installée entre le confort spatial (le cadre de vie) et la qualité du travail (l’activité elle-même) (Stimec et al., 2024). Penser la QVCT uniquement à travers des chartes ou des outils numériques sans interroger l’organisation concrète du travail conduit à des « modes managériales » qui s’essoufflent rapidement.

La sur-sollicitation permanente est devenue une norme implicite, alors que l’effort mental nécessaire pour traiter ces flux constants n’est pas illimité. La QVCT agit souvent sur l’environnement matériel, mais néglige la capacité attentionnelle réelle des individus, créant une tension entre les exigences du travail numérique et la santé mentale.

De la QVCT à la question de l’attention et de la santé cognitive

L’attention est la condition première d’un « travail bien fait », celui qui apporte fierté et plaisir au salarié. La fatigue cognitive, souvent ignorée, est un signal fort car elle indique un déséquilibre entre les exigences de la tâche et les ressources disponibles de l’opérateur. C’est pourquoi, il est crucial de dépasser une vision matérielle de la QVCT pour intégrer la notion de santé cognitive au travail. Aujourd’hui, assurer une bonne QVCT revient à préserver l’attention des collaborateurs face aux distractions et sollicitations, tout en protégeant leur équilibre mental. Ainsi, l’attention doit être pensée comme une ressource rare et fragile.

Vers une QVCT attentive

Pour préserver durablement la performance et le bien-être, les organisations doivent passer d’une accumulation de dispositifs à une intention claire sur la gestion de l’attention. Une « QVCT attentive » pourrait par exemple impliquer de clarifier les canaux d’urgence pour supprimer la consultation compulsive des emails, bloquer des plages de travail profond dans les agendas et réduire le volume des réunions ou encore garantir un véritable droit à la déconnexion et des « congés numériques » (OICN, 2025, p.21).

L’enjeu central est de protéger l’attention, car elle est le socle de l’intelligence collective et de la santé mentale durable au travail !

Par Camille Ducros.