Selon une étude menée par Economist Impact, 42 % des travailleurs déclarent ne pas réussir à rester concentrés plus d’une heure sans interruption.
Ce constat reflète une réalité dans le monde du travail actuel où les notifications, messageries instantanées, réunions et multiplication des canaux de communication fragmentent de plus en plus l’activité professionnelle.
Dans ce contexte, notre attention est mise à rude épreuve et chaque notification perturbe notre concentration. Rester pleinement concentré dans un environnement hyperconnecté ne dépend donc plus uniquement de la bonne volonté individuelle de chacun mais devient un sujet à traiter de manière collective. En effet, l’organisation joue un rôle clé dans la préservation de notre attention en favorisant un environnement de travail qui respecte des temps de concentration et des plages sans réunion par exemple. A l’inverse, lorsque la culture d’entreprise est centrée sur l’urgence, la disponibilité constante et la réactivité permanente, elle nuit à notre attention. Ainsi, pour la fonction RH, le management de l’attention apparait comme une nouvelle ressource organisationnelle et stratégique.
Dans ces conditions, il parait important de repenser les conditions collectives qui permettent aux collaborateurs de se concentrer, de prioriser, de coopérer et de produire un travail de qualité dans un environnement de plus en plus fragmenté. Et c’est dans ce contexte que la fonction RH joue un rôle déterminant, en tant qu’acteur structurant des conditions de travail. Ces enjeux renvoient directement à l’évolution du rôle de la fonction RH, historiquement structurée autour de missions clés comme la gestion les effectifs, l’organisation des parcours, le développement des compétences, ou encore l’accompagnement des managers. Ces missions restent essentielles, mais l’évolution des modes de travail modifie les pratiques et oblige une adaptation des règles et des usages.
Vers une gestion stratégique de l’attention portée par les RH
En effet, dans les environnements professionnels actuels, le numérique occupe une place centrale dans l’évolution des pratiques car, il facilite la coordination, accélère les échanges et rend possible le travail hybride. Mais, lorsqu’il n’est pas encadré par des règles claires, il peut devenir un accélérateur de surcharge informationnelle et cognitive. Le contexte d’infobésité transforme chaque message en urgence apparente, au point de rendre plus difficile la hiérarchisation des priorités. L’Anact[2] souligne ainsi que le numérique peut intensifier la charge de travail lorsque les usages, les attentes de disponibilité et les volumes d’information ne sont pas régulés. Pour autant, le problème n’est pas le numérique en lui-même mais plutôt ce que l’organisation en fait à travers les attentes de réactivité qu’elle installe et les normes implicites qu’elle laisse se développer.
Ainsi, aujourd’hui, la fonction RH doit aussi intégrer les dimensions comme la surcharge informationnelle, l’usure attentionnelle, l’hyperconnexion, la pression de réactivité, la porosité entre les temps de vie, les effets cognitifs du travail hybride ou encore les transformations liées à l’IA. Autrement dit, le métier RH s’enrichit !
Ce que cela change concrètement ?
Intégrer l’attention au travail oblige les RH à poser de nouvelles questions car il ne s’agit plus seulement de développer les compétences métiers ou managériales classiques, il faut aussi aider les collaborateurs et les managers à distinguer l’urgent de l’important, à clarifier les règles d’usage des outils numériques et à préserver des temps de travail profond car la qualité du travail dépend de plus en plus de la qualité de l’attention disponible.
Ainsi, préserver notre attention devient une condition de performance et de santé au travail contribuant durablement à la QVCT des organisations.
Par Camille Ducros.
